思维：国际级企业和企业家战略思维
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| 新书城图书编号：47035 |
| 图书ISBN：7506020653 |
| 出版时间：2006-1-1 |
| 出版社：东方出版社 |
| 作者：郎咸平 等著 |
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市场价格：￥49 |
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普通会员：￥39.2
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80折 |
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VIP会员：￥36.75
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75折 |
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【图书简介】
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中国企业家应该具备的新思维：一是“舍末遂本”，看清和把握事物的本质，任何战略决策都要围绕既定的目标展开，决不受任何纷乱表象的干扰；二是勇于在危机中寻找转机，变劣势为优势。
郎咸平观点：
三星的成功是李健熙新思维的成功：李健熙把握住了“IT技术是不可能隐藏的”这一行业本质，并认识到在IT方面“难以”超越美国并成为行业技术领先者这一现实危机，于是在技术上实施“反向工程”，在产品设计上紧密结合个性化需求，在生产上独创了“垂直生产体系”，最后成为“市场青眯者”。
LG和现代汽车的成功证明了三星经验的可被复制性：LG不但成功复制了三星外观设计的创新模式，而且利用“六标准差”的管理模式，大幅提高了产品品质，降低了生产成本。
索尼和日产的问题源于惯性思维，索尼奉行的是一意孤行的“人治”文化，日产奉行的是不分青红皂白的和谐文化。值得注意的，这两家企业都聘用了西方人进行改革，其中思想就在于改变惯性的商业思维。
三菱和佳能改革的成功，仍然是改变性思维的成功，其证明了：即使不聘用西方人，只要认清事物的本质，就能从危机中找到转机。
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【图书目录】
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自 序
中国企业家应该具备的新思维：
认清事物本质，从危机中寻找转机
LG：十年蜕变
一、LG简介
二、LG集团的改革
三、改革举措一：强强联合，共谋双盈
四、改革举措二：重在研发。力求技术领先
五、改革举措三：以崭新形象定位开拓市场
1．建立品牌
2．重视产品设计
3．积极开拓市场
六、改革举措四：确立以家电为本同时开拓新产品的业务策略
1．LG电子的基石
2．开拓数码显示和手机业务
七、LG的策划部署
1．“六标准差”树立高端企业形象
2．“明日之星”策略
现代汽车：向世界第五大汽车制造商进军
一、现代汽车的两个时代
二、郑世永时代：功劳及过失
1．郑世永的功劳
2．郑世永的过失
三、郑梦九时代：高速增长的企业策略
1．企业策略一：提高质量
2．企业策略二：加强技术
3．企业策略三：业务整合
4．企业策略四：销售策略
四、现代汽车的近年发展
专业集成电路龙头企业台积电：成功与挑战
一、台积电简介
1．台积电的主要业务
二、集成电路产业结构的变化及其发展历程
1．何谓集成电路?
2．垂直整合和垂直分工
3．世界半导体工业的发展进程
4．为什么要提升制程技术和生产更大的晶圆?
5．台湾半导体工业的发展进程
三、台积电的业务策略与成功因素
1．业务策略
2．台积电的成功因素
四、台积电的外在威胁
1．宏观市场
2．微观市场
3．整合组件制造(IDM)公司的优势
4．晶圆代工市场垄断格局受到挑战
五、台积电的内部问题
1．退货及折让的增加
2．供货商集中
3．外资机构投资高占62％
4．跨境投资受限制
5．知识产权官司只是赢了面子
6．缺乏市场品牌
六、台积电应收账款分析
七、总结
索尼集团倒下之迷：企业文化的无形之手
一、索尼的背景
二、索尼里程碑：创建、成功、不济
1．索尼的创建
2．索尼的成功期
3．索尼的不济期
三、索尼成功元素不再有效的原因
四、索尼倒下的原因一：索尼企业文化
1．企业文化之一：人治文化
2．企业文化之二：架构
五、索尼倒下的原因二：弃帅保车
1．出井伸之的构想
2．失去发展机会
3．失去根据地
六、索尼倒下的原因三：产品管理失当
1．开发的产品未能迎合市场需求
2．比对手慢半拍
七、索尼倒下的原因四：顾此失彼
1．业务间的冲突
2．发展偏离核心，降低被投资的价值
八、索尼倒下的原因五：成本控制不宜
九、第一次改革——“革新60”
1．重整电子业务
2．重整娱乐和财政业务
3．降低业务成本
4．终身雇用制的阻力
5．派系斗争
十、解决核心问题——企业文化
出井伸之的终极策略
十一、索尼如何再改革
1．霍华德·斯金格小档案——为何选择他?
2．霍华德·斯金格的改革——事前准备
3．霍华德·斯金格的改革——针对的问题
4．霍华德·斯金格的改革——百日维新?
5．霍华德·斯金格实际上做了什么?
十二、小结一霍华德·斯金格的改革
十三、评价霍华德·斯金格的改革
1．方向正确
2．力度适中
十四、前瞻
1．核心电子业务
2．半导体业务
3．游戏业务
4．霍华德·斯金格的改革——降温中?
十五、总结
日产汽车集团：起死回生的神话
概述
一、日本民族文化与日产成败的关系
1．大和民族的文化特质
2．日产的发展流程：成也文化，败也文化
二、日产的衰败(1999年前)
1．财务管理不善
2．业务成本高昂
3．非核心资产过多
4．产品开发迟滞
5．产能资源过剩
6．管理能力不足
7．日产的转折点
三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融合
1．戈恩小档案
2．日法文化的不同
四、日产的改革
1．跨部门小组
2．戈恩与日本传统企业文化
五、日产的复兴
1．增强内部管理能力
2．提升财务管理能力
3．大幅降低采购成本
4．出售非核心资产
5．增强产品开发能力
6．提升产能利用率
六、复兴后的日产
七、总结
三菱：财阀式架构
一、三菱集团的历史
1．概述
2．三菱集团的发展史
3．为什么三菱公司要重新合并成为三菱集团?
4．三菱集团现在的表现
二、三菱集团股权互控的问题
1．个别业务不能有效制定政策
2．未能得到集团资金优惠
3．拖累集团个别业务发展
三、三菱为何解决不了架构问题?
1．内在因素
2．外在因素
四、个案1——三菱电机
1．改革背景
2．改革分析
五、个案2——三菱汽车
1．改革背景
2．改革分析
六、个案3——三菱重工
1．改革背景
2．改革分析
七、总结
佳能：十年腾飞
一、佳能的背景
1．佳能的起源
2．佳能的现状
二、佳能击败施乐的案例
1．施乐何许人
2．佳能的进入
3．技术策略
4．市场策略
三、佳能出现的问题
1．背景
2．不求利润，只重销售额
3．业务分散，并出现亏损
4．年功序列制
5．终身雇用制
6．过往CEO以和为贵，因循守旧，没有能力改革
四、新社长简介
五、御手洗富士夫提出的方案
1．方案一：撤出与巩固——砍伐赔钱的产业(1996—1999年)
2．方案二：生产线的改革
3．方案三：技术和产品的全面整合
4．方案四：开拓高端产品市场
5．方案五：原型最小化——三维计算机辅助设计(2000年—现在)
六、终身雇用制对佳能的影响
1．终身雇用制的起源
2．终身雇用制的前提
3．终身雇用制的特点
4．终身雇用制的优点
5．终身雇用制面临的挑战
6．终身雇用制的破灭
7．佳能的“终身雇用制”
七、总结与展望
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